Kategorier
ASNET Case

“SØGEPROCESSEN GJORDE OS MERE BEVIDSTE OM VORES STRATEGI”

Med udgangspunkt i en betydelig udvikling i virksomheden troede direktionen, at de havde brug for nye kræfter, der kunne hjælpe dem med at sælge nye produkter og indtage eksportmarkedet – men de blev klogere. Undervejs i søgeprocessen med Asnet fandt de nemlig ud af, at de skulle starte et helt andet sted.

Mogens Jensen om søgeprocessen i Proton A/S bestyrelse

Generationsskifte i Protox

Mogens Jensen har siddet i bestyrelsen i Protox siden 2010, efter hans kone blev en del af ejerskabet i virksomheden, der laver midler til professionel bekæmpelse af svampe-, skimmel- og insektproblemer. Dengang var de 3 personer i bestyrelsen, hvoraf den ene var Ole Munck, som grundlagde Protox efter mange år i træbeskyttelsesbranchen. Ole Munck ønskede at trappe langsomt ud af ejerskabet, og derfor indgik de en aftale om et løbende generationsskifte over en 5-årig periode, hvorefter 100 % af ejerskabet skulle tilhøre Mogens og hans kone.

Nye muligheder udfordrer bestyrelsen

Efter generationsskiftet var fuldendt, og de rent organisatorisk var på plads med rekrutteringen af Bo Mogensen som ny direktør og en intern omorganisering, begynder der at opstå nogle nye muligheder i virksomheden inden for produktudvikling især. Det er i forbindelse med de nye produkter, som henvender sig til andre kundetyper og derfor skal distribueres gennem andre salgskanaler, at Mogens sammen med Bo begynder at drøfte, om den nuværende bestyrelse har udtjent sin værnepligt:

”Vi når frem til, at vi simpelthen mangler én i virksomheden, og det er primært inden for strategi. Vi vil gerne på eksportmarkederne, så vi skal have noget viden og knowhow om internationalisering og hvordan, vi gebærder os på de nye markeder med både eksisterende og nye produkter,” fortæller Mogens.

Derfor tager Mogens kontakt til direktør i Asnet, Henrik Nielsen, som han har kendt og arbejdet sammen med i mange år. Han råder dem til at tage fat i Asnets rekrutteringschef i region vest, Jan Holm, til en snak om hvad det er, Protox gerne vil. Og med visheden om Asnets ”No cure – no pay”-politik, tænkte Mogens, at det i hvert fald ikke kunne skade at tage en snak med Jan:

”Den aftale, man laver med jer, er jo, at hvis I ikke finder nogle kandidater, vi kan bruge til noget, jamen så koster det ingenting. Og det er jo ikke det, der er afgørende. Men det fortæller jo, at I er bevidste omkring, at det her er en service, I yder, og at I har forstand på det, I laver.”

Man kan ikke få i pose og sæk

Derfor får Mogens og Bo sat et møde op sammen med Jan, hvor målet er at udarbejde en kravspecifikation baseret på udgangspunktet om at finde en person, der kunne hjælpe med og rådgive om, hvordan særligt de nye produkter skulle sælges. Og hvordan, man skulle få dem på eksportmarkedet. Men når man skal rekruttere et nyt bestyrelsesmedlem, kan det være svært begrænse sig, når man laver en ønskeseddel over kompetencerne:

”Det er nok først dér, det går op for os, at det ikke er let, det her! For i starten vil man gerne blande alle de bolsjer, der findes, og man vil både det ene og det andet. Og der er Jan god til – med hans viden og erfaring – at stille de rigtige spørgsmål og på den måde stille og roligt få os ned igennem den her tragt, hvor der er meget plads i starten, men som efterhånden bliver snæver.”

Med hjælp og vejledning fra Jan bliver de vigtigste og bedste ”bolsjer” gelejdet ned gennem tragten, og kravspecifikationen formuleres. Herefter begynder søgningen for alvor, og forskellige kandidater kaldes ind til forhåndsinterviews, hvoraf nogen udvælges til samtaler med Mogens, Bo og Jan:

”Der møder vi jo selvfølgelig nogen, der kan noget inden for det område, vi har beskrevet over for Jan. Og der kommer altså nogle rigtig, rigtig dygtige folk ind til de her samtaler. Men vi møder også nogle ret forskellige personligheder, fagligheder og tilgange til at løse opgaven. Og det betyder faktisk, at vi bliver nødt til at have en snak med Jan igen, fordi vi bliver udfordret på, hvad det egentlig er, vi søger.”

Et spark over skinnebenet

Det var særligt én af kandidaterne, der satte tanker i gang hos både Mogens og Bo. Så meget, at de måtte have endnu en snak med Jan om kravspecifikationen – for havde de nu valgt de rette bolsjer? Eller var det måske en helt forkert pose, de havde blandet i til at starte med?

”Vi har jo de her nye produkter, så vi har selvfølgelig kigget på, hvordan vi skal sælge dem. Det er jo naturligt. Men der gik Søren ind og var lidt fræk på den gode måde, hvor han sagde: ’Er I sikre på, at I skal sælge de her produkter? Inden, jeg vil diskutere med jer, hvordan I skal sælge dem, vil jeg hellere diskutere, om I er sikre på, at det faktisk passer ind i jeres strategi’. Det sparkede os lidt over skinnebenet og skubbede lidt til Bo og mig, så vi kiggede på hinanden og sagde ’Wow. Der er altså lidt her vi lige skal forholde os til her’.”

De nåede til erkendelsen om, at der altså skulle en øvelse til, inden de begyndte at lægge planer for selve salget. Og det var i virkeligheden den erkendelse og det spark over skinnebenet, der endte med at gøre udfaldet i søgeprocessen:

De nåede til erkendelsen om, at der altså skulle en øvelse til, inden de begyndte at lægge planer for selve salget. Og det var i virkeligheden den erkendelse og det spark over skinnebenet, der endte med at gøre udfaldet i søgeprocessen:

Lærerig proces med større selvindsigt

Efter sparket over skinnebenet og den efterfølgende revidering af kravspecifikationen, stod det klart for Mogens og Bo, at Søren Kavin skulle være det nye bestyrelsesmedlem i Protox. Søren er Asnet partner og har masser erfaring med strategisk betyrelsesarbejde, og han sidder blandt andet i bestyrelsen hos Skorstensgaard, som vi også tidligere har hjulpet med at søge bestyrelsesmedlemmer.

Hos Mogens er der ingen tvivl om, at de har fået mere ud af processen end ’bare’ et nyt bestyrelsesmedlem:

”Der er jo ingen tvivl om, at vi på en positiv måde er blevet lidt udfordret inde i den nuværende bestyrelse og i direktionen. Og vi er nok blevet lidt mere bevidste om, hvad vi gør, og hvad det er, vi ikke gør og hvorfor. Det har været en rigtig lærerig proces for os.”

Derfor er Mogens rigtig glad for, at de tog beslutningen om at tage fat i Asnet. Han er nemlig ikke sikker på, de ville være nået lige så langt på egen hånd:

”Selv om jeg selv har en del erfaring med bestyrelsesarbejde, så er det noget andet, når man selv skal ud at rekvirere en ny til sin egen bestyrelse. Det kræver nye øjne udefra, og her har Jan været en god sparringspartner gennem hele forløbet. Han har en masse erfaring inden for bestyrelsessøgninger og udarbejdelse af kravspecifikationer, for han har jo været med til ufatteligt mange af de her interviews og hjulpet en masse virksomheder. Så han er en rigtig dygtig mødeleder, og derfor kom vi rigtig godt omkring i samtalerne med kandidaterne,” fortæller Mogens.

En overraskende positiv oplevelse

Og Jan var ikke bare med til møderne. Han stod til også rådighed, når der var spørgsmål eller tvivl mellem møderne:

”Jan har været meget med i processen helt fra starten af. Vi har haft en god, løbende dialog, og det har helt klart været noget af det bedste ved forløbet: at det ikke blev sådan noget opstyltet og formelt noget, der gjorde, at vi ikke var handlekraftige. Jeg synes faktisk, vi var rigtig dygtige til at navigere i dét at vi blev lidt i tvivl undervejs og var inde og ændre lidt i kravspecifikationen.”

Selv om de blev udfordret på deres kravspecifikation, og hvad det egentlig var, de havde brug for hjælp til, gik hele processen meget hurtigere og glattere, end Mogens havde regnet med:

”Jeg var egentlig positivt overrasket over, at fra det øjeblik, jeg talte med Jan første gang og til vi havde taget en beslutning om at vælge Søren, er processen forløbet næsten overraskende snorlige hele vejen igennem. Det er gået rigtig hurtigt og godt.”

Han fortsætter:

”Der er ingen tvivl om, at det har været en god oplevelse for mig. Jeg er nødt til at sige, at det her er en af de gange, hvor jeg har stået tilbage – og det ved jeg, at Bo også gjorde – og tænkt: ’Okay. Det her, det virkede sgu, og vi er allerede færdige! Det var pokkers…’. Det er svært at sige, at det ikke har været en god øvelse. Det må jeg bare sige.”

Et “arbejdende” bestyrelsesmedlem

Mogens fremhæver også, at det selvfølgelig har været en god proces, fordi de er endt med at rekruttere et rigtig dygtigt bestyrelsesmedlem. Men også, fordi det netop gjorde dem mere bevidste om helt basale overvejelser omkring det strategiske arbejde i en virksomhed, der har gennemgået et ejerskifte:

”Søren har fået nogle meget tydelige ansvarsområder, som netop omhandler strategi, udvikling, internationalisering og i det hele taget den her stillingtagen til: hvem er vi, og hvorfor er vi det? Vi er meget inde og kigge på de her almindelige strategiske overvejelser i forhold til mission, vision, bæredygtighed osv.”

Søren Kavin har ikke siddet længe i Protox’ bestyrelse, men Mogens er ikke et sekund i tvivl om, at de valgte rigtigt:

”Nu har Søren jo ikke siddet i bestyrelsen så længe, men det, vi har set og mærket har i hvert fald levet op til de forventninger, vi selv havde omkring det her. Jeg snakker med ham i hvert fald mindst en gang om ugen. Den aftale, vi har lavet med ham, er heller ikke sådan noget med, at vi har 4-6 formelle bestyrelsesmøder om året, hvor vi skal nå at komme alt igennem. Det sker der simpelthen for meget til i vores virksomhed, og der er så mange ting, vi skal og gerne vil. Så aftalen er, at han er et lidt mere ’arbejdende’ bestyrelsesmedlem, hvor vi har en mere løbende dialog.”

Det næste stykke tid skal Protox og Søren arbejde med virksomhedens strategi, men for Mogens er det ikke utænkeligt, at de inden for en overskuelig fremtid igen vil se på, om bestyrelsen er tidssvarende i forhold til, hvordan de næste par år kommer til at gå for den Kolding-baserede virksomhed:

”Det er vigtigt for mig at understrege, at de kandidater, vi havde til samtale, alle sammen – absolut – var kvalificerede til opgaven. Når vi kommer videre med arbejdet, kan det også sagtens være, at flere af kandidaterne kunne blive aktuelle for os. For der er ingen tvivl om, at der var noget viden og noget kundskab dér, som vi sagtens kunne se os gøre brug af i fremtiden. Til den tid vil vi helt sikkert tage fat i Asnet igen.”

Kategorier
ASNET Case

Nyt bestyrelsesmedlem skal rykke Kjelkvist A/S til næste niveau

Ejerledere i danske virksomheder skal gøre op med frygten for at inkludere eksterne bestyrelsesmedlemmer, hvis de vil rykke deres forretning til næste niveau. Det er holdningen i den sønderjyske entreprenørvirksomhed, Kjelkvist A/S, der for nyligt har ansat et nyt eksternt bestyrelsesmedlem med hjælp fra bestyrelsesnetværket, Asnet.

Behov for objektivitet og faglighed i bestyrelsen

Kjelkvist A/S er en rådgivende entreprenørvirksomhed, der ligger i Tønder. De seneste 12 år har virksomheden haft en bestyrelse med eksterne medlemmer, men for nyligt har ejerkredsen valgt at ansætte et nyt udefrakommende medlem, der skal hjælpe dem med at sætte og følge retningen for virksomhedens udvikling.

”Hidtil har vores bestyrelse bestået af folk, vi selv har prikket på skulderen eller i forvejen har kendt på den ene eller anden måde. De har altid været eksterne, og har løbende været med til at ytte virksomheden. Denne gang var vi nået til et punkt, hvor ønsket om at få nogle udefra stående, objektive kræfter ind i bestyrelsen, som ikke kendte til os i forvejen, voksede,” fortæller Jens Maybom, der er direktør i Kjelkvist A/S, om motivationen for at rekruttere et nyt bestyrelsesmedlem.

Ifølge Jens har der aldrig hersket tvivl om, at Kjelkvist skulle have en ekstern bestyrelse, og i dag er der heller ikke tvivl om, at bestyrelsesmedlemmerne skal kunne bidrage med både faglighed og objektivitet.

”Som vores nye bestyrelsesmedlem har vi valgt en person, som intet kender til vores forretning eller lokalmiljøet hernede i Tønder. Hun kigger udelukkende på tal og udvikling og er ikke præget af følelser for nærmiljøet. Det betyder, at hun gerne må stille de dumme spørgsmål, og få os til at stille spørgsmål ved det vi plejer. Samtidig kommer hun med nogle kompetencer, en faglighed og en ballast, der utvivlsomt kan være til gavn for vores virksomhed,” lyder det fra Jens Maybom.

Flere bør gå i samme retning

Hos bestyrelsesnetværket, Asnet, siger erfaringerne, at mange ejerledere enten ikke kender til mulighederne ved en ekstern bestyrelse eller ikke kommer i gang af frygt for, hvilken rolle bestyrelsesmedlemmerne vil få i virksomheden.

”Vi oplever, at mange ejerledere er bekymrede for, om en bestyrelse vil tage for meget kontrol i virksomheden. Og virksomheden er og bliver ejerlederens stolthed, og det skal ingen tage fra ham/hende. Men i virkeligheden kommer bestyrelsen jo kun for at hjælpe både ejerlederen og virksomheden,” påpeger Henrik Nielsen, direktør i Asnet. Dette er et synspunkt, som også Jens Maybom deler:

”Man må ikke være bange for bestyrelsen. De ansøgere vi har haft i Kjelkvist, har selv erfaring fra det at drive virksomhed – enten som ejerledere eller direktører – så de ved godt, hvad det drejer sig om. Der er ikke nogen, der kommer med skjulte dagsordener; dem der aktivt søger bestyrelsesposter, har en reel vilje og motivation for det stykke arbejde, de går ind til. Det, at nogen aktivt opsøger og synes, din virksomhed er interessant, er et tegn på, at den enkelte mener sig i stand til at gøre en forskel. Vores erfaring er, at vores nye bestyrelsesmedlem kommer ind med en anden tilgang end vores tidligere bestyrelsesmedlemmer – hun har et højt fagligt niveau og en bestyrelsesuddannelse i ryggen. Derfor forventer vi også at få stor gavn af hende, og jeg kan kun anbefale andre at gå i samme retning.” lyder det fra Jens Maybom.

Brug en professionel rekrutteringsservice

I rekrutteringen af deres nye bestyrelsesmedlem, Trine Brinch Sørensen, valgte Kjelkvist A/S at samarbejde med Asnet, der tilbyder et professionelt forløb til bestyrelsesrekruttering.

”Det er første gang vi rekrutterer gennem en professionel service, og den løsning går vi ikke væk fra igen. Det har fungeret rigtig godt for os, og prisen passede til opgaven,” fortæller Jens Maybom.

Hos Asnet starter forløbet med en grundig afdækning af virksomhedens situation og behov, og på den baggrund udarbejdes en kompetenceprol og et stillingsopslag, som Asnet så deler blandt netværkets mere end 200 erfarne bestyrelseskandidater.

”Vi k besøg af Jan Holm, der er Rekrutteringschef i Asnet, og som ved siden af driver egen virksomhed. Vi fortalte ham om vores strategi, hvilke udfordringer den indebar og han stillede os en masse rigtig gode, uddybende spørgsmål. Man kan mærke, at han ved, hvordan det er at drive virksomhed. På baggrund af vores snak lavede han et gennemarbejdet stillingsopslag, som vii k en del gode ansøgninger på. Kandidatfeltet var stærkt, og vi endte med at gå med Trine Brinch Sørensen,” siger Jens Maybom.

Fordelene ved at bruge en professionel rekrutteringsproces er, at man kommer hele vejen rundt om sin virksomheds behov, og man får adgang til en pulje af stærke kandidater, som man ikke nder i sit eget netværk.

”Min oplevelse er, at engagementsniveauet er højere fra et medlem, der aktivt har søgt stillingen i vores bestyrelse, fremfor en bekendt, du har prikket på skulderen,” påpeger Jens.

Kemien skal være til stede

Udover elementer som kompetencer, branchekendskab, erfaring o.l. er der typisk et andet, og meget vigtigt, parameter, der fylder i udvælgelsen af nye bestyrelsesmedlemmer. Er kemien ikke til stede, kommer samarbejdet med stor sandsynlighed ikke til at fungere optimalt.

”I sidste ende valgte vi i høj grad ud fra vores mavefornemmelse. For dem, der havde ramt rigtigt i ansøgningen og kom til samtale, her blev kemien det afgørende. I hele udvælgelsen var Jan en rigtig god sparringspartner – han kom med de der ekstra input, vi ikke selv k set. Men når alt kom til alt, måtte vi vælge den kandidat, der føltes mest rigtig i maven,” forklarer Jens Maybom.

Sådan kommer du i gang

Kjelkvist brugte Asnet til at få konkretiseret og kortlagt behovet på baggrund af strategier samt deres behov for kompetencer i bestyrelsen. Har du også brug for sparring omkring din virksomhed og bestyrelses fremtid, kan du læse mere om rekrutteringsforløbet og kontakte Asnet her.

Uanset om du gør brug af en rekrutteringsservice eller ej, opfordrer Asnet til, at du bare kommer i gang. Find ud af, hvordan en bestyrelse kan hjælpe dig og din virksomhed og på hvilke præmisser, og kom i gang nu, så du kan rykke din virksomhed til næste niveau.

Kategorier
ASNET Case

Skorstensgaard: Bestyrelsen guider os den rigtige vej uden at tage rattet

For seks år siden besluttede de to brødre, Anders og Martin Skorstensgaard, der er stiftere af den danske autoværkstedskæde, Skorstensgaard, at etablerede en ekstern bestyrelse. Siden da har bestyrelsen fungeret som en sparringspartner, der har hjulpet brødrene og virksomheden med at vækste og holde den strategiske retning.

’En Anders og Martin beslutning’

Da Skorstensgaard tilbage i 2014 etablerede bestyrelsen, var det med et ønske om at fortsætte virksomhedens vækst på den rigtige måde. For Anders og Martin bundede det i et behov for nogen at snakke med, som kunne sikre, at alting ikke blev en ’Anders og Martin beslutning’.
”Da tingene begyndte at gå rigtig godt, og vi havde et ønske om yderligere vækst, indså vi, at vi havde behov for at tænke os ekstra om. De der lidt hurtige beslutninger – vi kalder dem for ’en Anders og Martin beslutning’ – var der ikke plads til på samme måde. Beslutningerne burde vendes og drejes på et højere niveau, og derfor gav det god mening for os at etablere en bestyrelse,” fortæller Anders Skorstensgaard, CEO og medejer af Skorstensgaard.
De to brødre var ikke i tvivl om, at en bestyrelse var vejen frem. Samtidig havde de dog ét afgørende krav til vores første bestyrelsesformanden tilbage i 2014:
”Vi var begge enige om, at vi skulle nde en formand, der selv havde prøvet at drive virksomhed. En der vidste, hvad det vil sige at være ejerleder, og en der havde arbejdet hands on med nogle af de samme ting som os,” siger Anders.

Bestyrelsen bestemmer ikke

Da Anders og Martin valgte at lukke en bestyrelse ind, var det et naturligt skridt for virksomheden. Alligevel stod de i starten med en frygt for at miste kontrol.

”Vi var ikke interesseret i, at der skulle komme nogen og bestemme over os. Det var egentlig vores største frygt. At bestyrelsen ville tage for meget kontrol,” lyder det fra Anders.

Og denne frygt er ikke uvant. I bestyrelsesnetværket, Asnet, møder man ofte denne form for barriere blandt de danske SMV’er.

”Virksomheden er ejerlederens eller iværksætterens hjertebarn. Så det er klart, at dét at lukke ”fremmede” ind i ens livsværk er en skræmmende beslutning. Vi møder jævnligt ejerledere, der ikke er klar til at inkludere en bestyrelse af frygt for at afgive kontrol. Men der er det vigtigt for os at pointere, at bestyrelsen ikke er et kontrolorgan; det er snarere en sparringspartner, der kan være til rådighed for strategiske beslutninger om virksomheden og ejerlederens rolle,” fortæller Henrik Nielsen, der er direktør i Asnet.

For Anders og Martin blev frygten da også hurtigt manet til jorden.

”Selvom det var et stort skridt, vidste vi godt, at vi stadig ville have det sidste ord – det er jo stadig Martin og mig, der har 100% af aktierne i virksomheden. Så vores ønske om at få nogen ind, vi kunne sparre med, nogen der kunne give os gode råd og nye vinkler, overskyggede klart frygten for at miste kontrol. Vi havde måske et billede af, at den her bestyrelse ville brage ind og bestemme det hele, men det er så langt fra virkeligheden. Bestyrelsen fungerer egentlig som en god rådgiver, som sikrer, at vi holder kursen og vores strategi ” påpeger Anders.

’Retningen mod Skagen’

Det er med et smil på læben og en god portion selvindsigt, at Anders understreger, at bestyrelsen ikke bestemmer. For selvom de to brødre ikke ønsker at afgive al kontrol til bestyrelsen, ved de samtidig godt, at de er nødt til at afgive noget.

”Det er klart, at bestyrelsen også er til for at holde os i ørerne. Den skal sikre, at vi holder fokus på strategien, har styr på økonomien osv.,” fortæller Anders og inkluderer os i endnu et internt begreb:

”Vi plejer at sige, at vi skal holde retningen mod Skagen. Og her har bestyrelsen altså en vigtig – og til tider sikkert også vanskelig – opgave. Den skal sikre, at Martin og jeg ikke agrer rundt og tager et sving mod Grenå eller Viborg, men at vi bliver på motorvejen og holder retningen mod Skagen. Sådan to iværksættere som min bror og jeg har tendens til at ville en hel masse ting, men der er bestyrelsen altså god til at tage styring og sikre, at vi holder fokus,” siger Anders.

Den situation, Anders beskriver, kan Henrik Nielsen fra Asnet også nikke genkendende til.

”Hvad der er kendetegnende for mange ejerledere, er at de har mange gode ideer og ved utroligt meget om deres virksomheds produkt og forretningsområde. Til gengæld kan de have svært ved at holde det strategiske fokus og skabe overblik over muligheder for fremtiden. Det kan skyldes manglende tid, fordi der går drift i den, men det kan også skyldes, at de mangler nogle indspark fra en mere objektiv part. Og her er en bestyrelse eller et advisory board oplagt,” fortæller Henrik.

Naturlig udskiftning i bestyrelsen

Det er nu over seks år siden, at Skorstensgaard etablerede deres første bestyrelse, og der er sket meget siden da.page4image50309248

https://asnet.dk/bestyrelsen-guider-os-den-rigtige-vej-uden-at-tage-rattet/ 4/7

6.11.2020 Derfor har Skorstensgaard en bestyrelse | Asnet

”Da vi rekrutterede vores første bestyrelsesformand, var det vigtigt for os, at vedkommende havde erfaring fra at drive egen virksomhed. Dengang var der mange følelser på spil for Martin og mig. I dag er det nogle lidt andre ting, der er vigtige. Vi er blevet så stor en virksomhed, at vores bestyrelse består af nogle tungere proler, der ved, hvordan en stor organisation drives,” siger Anders.

Som en naturlig følge af den vækst og udvikling, Skorstensgaard har været igennem, har der været ere udskiftninger i bestyrelsen. Og det vil der ifølge Anders fortsætte med at være.

”Det er en del af den forventningsafstemning vi laver med vores bestyrelsesmedlemmer, at de kun er hos os for en given periode. Vi har et ønske om at sikre, at vi hele tiden har bestyrelsesmedlemmer, der er på et højere niveau, end virksomheden er. I takt med vores vækst, har vi løbende brug for nye kompetencer – det er den måde, vi rykker os på.”

Den tilgang til bestyrelsesarbejdet, som Skorstensgaard har udviklet, er essentiel, hvis man som virksomhed ønsker at opnå størst mulig værdi og effekt af bestyrelsen. Det mener Jan Holm, der er Rekrutteringschef i Asnet.

”Arbejdet stopper ikke ved den første bestyrelse. Du bør løbende evaluere både bestyrelsen som helhed og de enkelte medlemmer. Ikke for at kontrollere medlemmerne, men for at sikre, at din virksomhed hele tiden har de rette strategiske kompetencer til at skabe udvikling og vækst. Det behov du og virksomheden har, når det første bestyrelsesmedlem bliver ansat, vil sandsynligvis ændre sig over tid. Det er det, Anders og Martin har oplevet, og så er der altså intet, der holder dem tilbage fra at lave udskiftning i bestyrelsen,” fortæller Jan Holm, der har assisteret Skorstensgaard i rekrutteringen af deres nyeste bestyrelsesmedlemmer.

Tre nye bestyrelsesmedlemmer skal fortsætte Skorstensgaards vækstrejse

For Anders og Martin er det vigtigt, at hverken de selv eller bestyrelsen gror fast. Derfor henvendte de sig i foråret 2020 til Asnet, der hjalp den med at rekruttere tre nye bestyrelsesmedlemmer.

”Efter vi kontaktede Asnet, har Jan stort set ordnet det hele, og vi har nærmest ikke skulle røre en nger. Han hjalp os med vores behovsafdækning, bookede møder med kandidaterne, deltog i samtalerne osv. Alt vi stort set skulle gøre, var at møde op, lytte til kandidaterne og træffe en beslutning,” siger Anders.

Beslutningen skulle dog vise sig at være sværere end først forventet. Skorstensgaard søgte nemlig to nye bestyrelsesmedlemmer, men endte med at rekruttere tre.

”Vi var på udkig efter to nye medlemmer, men der var tre proler med så stærke kompetencer, at vi endte med at udvide bestyrelsen. Det var bestemt en positiv udfordring, at Asnet kunne præsentere så mange dygtige kandidater, at vi blev nødt til at vælge tre,” fortæller Anders.

TO GRATIS RÅD FRA ANDERS SKORSTENSGAARD

Er du selv ejerleder eller iværksætter, får du afslutningsvist to gode råd med på vejen fra Anders:

1. Få fat i en bestyrelse i en fart. Start på det niveau, der passer dig og din virksomhed; nd nogle ganske almindelige mennesker, der kan hjælpe din virksomhed og kom i gang hurtigst muligt.

2. Drop frygten for at miste kontrol. Jeg har selv været der og ved af erfaring, at der kommer ikke nogen og bestemmer over dig. Brug i stedet bestyrelsen som sparringspartner og kompas mod din destination.

Kategorier
ASNET Case

Lyngsøe A/S tredoblede de eksterne bestyrelsesmedlemmer

”Vi var godt klar over, at de nye bestyrelsesmedlemmer kom for at blande sig i beslutningerne. Og det havde vi selvfølgelig visse betænkeligheder omkring, men det var det, der var bedst for virksomheden.” 

Sådan lyder det fra ejerleder og direktør, Jesper B Poulsen, der for knap et år siden stod overfor en stor beslutning, da hans virksomhed, Lyngsøe A/S, tog fat på en ny langsigtet vækststrategi. Vækststrategien blev starten på et nyt kapitel. Et kapitel, der blandt andet inkluderede, at Lyngsøe skulle udvide bestyrelsen med to nye eksterne medlemmer.

Springet fra et til tre eksterne medlemmer

Gennem de sidste 15 år har Lyngsøes bestyrelse bestået af en ekstern bestyrelsesformand samt Jesper og hans hustru, Camilla. Det at have en bestyrelse er altså ikke nyt for Jesper. Men at invitere to nye, ”fremmede” mennesker ind i virksomheden, er alligevel en stor beslutning for en ejerleder.

”Vi har jo haft hvad, der minder om en tantebestyrelse de sidste mange år, og derfor havde vi da nogle overvejelser omkring, hvorvidt vi var klar til at rumme det nye format. Men samtidig må vi erkende, at vi har nydt godt af vores formand, der har kigget os over skulderen og kommet med gode inputs til forretningen. Og skulle vi fortsætte vores udvikling, var der kun en vej frem.”, fortæller Jesper.

Strategien krævede en familieforøgelse

For to år siden udarbejdede Lyngsøe en syvårig vækststrategi, der foreskriver, at forretningen skal tredobles. Denne strategi betød, at der var brug for nye kompetencer.

”Forretningen skulle trimmes, og vi indså, at vi havde brug for nye kompetencer for at lykkes. Vi har et datterselskab i Tyskland, som vi anser som en vigtig fremtidig motor for strategien, og derfor blev vi hurtigt klar over, at vi manglede kompetencer og erfaring inden for eksport og afsætning.”, forklarer Jesper.

Og med de overvejelser gik jagten på to nye bestyrelsesmedlemmer ind.

Hvor går du hen for at rekruttere bestyrelsesmedlemmer?

”Jeg har rekrutteret mange medarbejdere i årenes løb, men ikke bestyrelsesmedlemmer. Og havde jeg ikke tidligere hørt om ASNET Board, havde jeg ikke vidst, hvor jeg skulle gå hen for at rekruttere til min bestyrelse. Og så var jeg nok endt i mit eget netværk.”

Jesper er bestemt ikke den første ejerleder, der har stået overfor denne udfordring. Men selvom du har mange kompetente mennesker i dit personlige netværk, anbefaler vi altid, at du rekrutterer blandt folk, du ikke kender.

”Vi er klar over, at der ligger en form for tryghed i at finde nogen fra eget netværk. Vi har jo med noget helligt at gøre, når vi snakker bestyrelse. Men lige netop dét er også grunden til, at du altid bør prioritere kompetencer højest, når du hiver folk ind for at hjælpe og styrke din virksomhed.”, forklarer Jan Holm, Rekrutteringschef i ASNET Board.

Tid til at kigge indad

Da Lyngsøe havde truffet beslutningen om at finde to nye bestyrelsesmedlemmer, tog Jesper fat i ASNET Board. Her er første step i rekrutteringsforløbet at lave en kompetenceprofil på de bestyrelsesmedlemmer, man søger. Lyngsøe havde på forhånd gjort sig nogle tanker omkring dette – men de blev hurtigt klogere.

”Gennem det her forløb med ASNET Board bliver man tvunget til at tænke sig grundigt om og kigge indad i virksomheden. Selvom vi allerede havde gjort os nogle tanker om, hvad vi var på udkig efter, så blev vi helt klart endnu skarpere på det i samarbejde med Jan. Vi troede, vi skulle finde et bestyrelsesmedlem med fokus på afsætning og et med fokus på produktion. Efterfølgende blev vi (bestyrelsen og Jan) enige om, at det gav mest mening med to, der fokuserede på afsætning.”, siger Jesper.

Nu er det ca. et år siden, at Lyngsøe inviterede de to nye medlemmer ind, og indtil videre har samarbejdet været en succes:

”Der går noget tid, inden man har det nødvendige indblik, når man kommer ind i en ejerledet virksomhed som vores. Men vores to nye medlemmer har da mødt vores forventninger, og derfor har vi også valgt at fortsætte samarbejdet med dem,” udtaler Jesper slutteligt.

Få hjælp til at rekruttere dit næste bestyrelsesmedlemLyngsøe A/S | Case med ASNET Board

Om Lyngsøe A/S: 

Lyngsøe A/S laver designede løsninger indenfor carporte, garager, terrasse- og cykeloverdækninger primært i galvaniseret stål til både private, offentlige og erhvervskunder. Lyngsøe har eksisteret i 20 år og har i dag 25 ansatte. Læs mere om Lyngsøe her.

Kategorier
Case

Hele Landet ApS

“Siden vi etablerede Hele Landet ApS har Jan Holm rådgivet os med en indgående interesse for vores strategiske mål og ambitioner. I et uoverskueligt landskab af regler og love er Jan Holm en uundværlig rådgiver, som yder en service der er fremadrettet, realistisk og præcis. Jan har løftet mange tunge opgaver effektivt fra vores skuldre. En stor del af den sikkerhed og stabilitet, som Hele Landet Aps i dag bygger på, kan vi tilskrive samarbejdet med Jan. 

Har du en nystartet virksomhed med ambitioner om at drive en velfunderet forretning, så går vores varmeste anbefalinger hermed på at etablere et samarbejde med Jan Holm, Økonomi & Rekruttering Aps.”

Niels Ove Kildahl, Partner & Arkitekt MAA

Hele Landet ApS

Kategorier
ASNET Case

SolutionWeb fandt tryghed i ASNETs rekrutteringsforløb

Douwe Hoekstra, Founding Partner, SolutionWeb

Da SolutionWeb besluttede, at det var tid til at gøre forretningen større, måtte de erkende, at kompetencerne til at løfte den opgave, ikke var tilstrækkelige. Derfor traf de beslutningen om at få hjælp fra en ekstern bestyrelsesformand. En beslutning, de har været trygge ved og glade for.

I denne artikel kan du møde Douwe Hoekstra, der fortæller om den proces han og SolutionWeb har været igennem for at ansætte deres nye bestyrelsesformand.

Tid til at vokse

Vi skal tilbage til 1997 for at finde SolutionWebs rødder. Her startede Douwe og hans to partnere et firma, der udviklede hjemmesider. Siden da er der sket en del. I 2010 tog Douwe og den ene partner et nyt skridt og grundlagde virksomheden SolutionWeb, der siden da har beskæftiget sig med apps, digitalisering af mobile medarbejdere, tracking og integrationskodning gennem abonnementsløsninger til B2B-segmentet – med særligt fokus på transport- og logistikvirksomheder. Nu er der gået 10 år, og det er tid til at vokse yderligere.

”Vi har været i gang længe og har haft en fin forretning med de kunder og abonnementer, vi nu har haft. Men forrige år besluttede vi, at det var tid til mere. Vi var allerede i gang med at stifte et selskab i Holland, og nu ville vi gerne vokse yderligere inden for visse rammer,” fortæller Douwe om baggrunden for at kigge mod en bestyrelse.

SoultionWeb har ikke tidligere haft en bestyrelse, men med ønsket om at vokse kom også erkendelsen af et behov for yderligere struktur, erfaring og kompetencer.

”Vi indså, at selvom vi er rigtig gode til at snakke med vores kunder og levere gode løsninger til dem, så mangler vi noget erfaring inden for forretningsudvikling. Vi har altid været meget eksekverende i vores forretning, men på det strategiske plan har vi følt lidt et tomrum,” siger Douwe.

Jagten på en ekstern bestyrelsesformand

SolutionWeb besluttede at forme en bestyrelse bestående af de to partnere og en ekstern bestyrelsesformand. Og hermed gik jagten ind.

”Jeg gik i gang med at researche, og på en eller anden måde kom jeg i dialog med ASNET, der viste sig at være en oplagt løsning for os. Jeg blev taget imod af Jan Holm, der forklarede os meget præcist, hvilke muligheder, vi havde: Vi kunne enten klare det selv ved at søge i deres database; eller vi kunne få deres assistance til at finde kandidater og udvælge bestyrelsesformanden. Vi valgte sidstnævnte, da vi ikke havde nogen erfaring i at ansætte bestyrelsesmedlemmer. Det kostede selvfølgelig lidt penge, men vi så det som en god investering at blive holdt i hånden af en med erfaring gennem forløbet,” fortæller Douwe.

Det kan være en stor mundfuld at skulle finde en bestyrelsesformand, man er tryg ved at lukke ind i sin virksomhed. For at gøre forløbet så overskueligt som muligt, tilbyder ASNET et struktureret forløb, der sætter en kurs, virksomheden kan følge.

”Det første ASNET gjorde, var at udforme et stillingsopslag for den profil, vi søgte. På den baggrund fik vi række relevante kandidater til samtale. Både til samtalerne og i udvælgelsen deltog Jan Holm sammen med os, hvilket virkelig styrkede dialogen. Han evnede at stille lige præcis de spørgsmål, der var vigtige for vores virksomhed, og det skabte stor tryghed i processen,” siger Douwe.

Sådan forsvinder tvivlen

For mange virksomheder kan det virke skræmmende at lukke udefra komne personer ind i virksomheden. Men for SolutionWeb var der ingen tvivl.

”Vi var og er ikke i tvivl om, at en bestyrelse kan skabe værdi for os. Vi tror på, at det er den her vej vi skal for at udvikle os, for når vi selv skal stå for det hele, sker der ikke nok. Der går dagligdag i den. Og så har forløbet hos ASNET på en eller anden måde gjort beslutningen og processen nemmere og mere tryg. Det har gjort os klar til den omstilling, og vi har ingen forbehold ved at lukke vores nye formand ind i virksomheden,” fortæller Douwe.

Og det er netop den indstilling, man bør have, når man kigger mod etableringen af en bestyrelse, mener Jan Holm, der er Rekrutteringschef i ASNET:

”Når man træffer sådan en beslutning, er det vigtigt at vide, hvad man går ind til. Det tunge læs ligger i forarbejdet, hvor man skal gøre sig det klart, hvad man vil have ud af sin bestyrelse, og hvilken kompetenceprofil hvert enkelt medlem skal have. Det er med til at skabe tryghed, klarhed og fremsyn.”

Kompetenceprofilen skal være på plads

Når der skal ansættes et nyt bestyrelsesmedlem – uanset om det er det første eller det tiende – er det vigtigt at udarbejde en kompetenceprofil. Kompetenceprofilen afdækker nemlig, hvilke kompetencer og egenskaber, man lægger vægt på og har brug for i virksomheden, og det gør rekrutteringsprocessen meget nemmere.

”Da vi hjalp Jan med at udforme stillingsopslaget, gjorde vi det klart både for ham og os selv, hvad vi lagde vægt på. Det var bl.a. branchekendskab ift. IT, abonnementsløsninger og B2B og en solid værktøjskasse. Vi ønskede en person med erfaring, som ved, hvordan man tackler forskellige situationer og formår at sætte system i bestyrelsesarbejdet. Derudover lagde vi stor vægt på kemien,” siger Douwe, der er yderst tilfreds med både processen og den bestyrelsesformand, de har valgt.

Skal ASNET også hjælpe dig med at udvikle kompetenceprofilen og skabe tryghed i din bestyrelsesrekruttering? Kontakt os her og hør mere om vores rekrutteringsproces.

Kategorier
ASNET Case

Weed Fighter | Eksterne bestyrelsesmedlemmer skal bistå enmandshæren i Weed Fighter

Jan Hugo Schmidt, der er direktør og daglig leder i virksomheden Weed Fighter, har for nyligt, sammen med bestyrelsen i moderselskabet, Fremtidens Miljø, ansat to nye eksterne bestyrelsesmedlemmer i virksomheden. Den nye bestyrelse skal sikre, at Jan Hugo får den nødvendige sparring til at flytte Weed Fighter, der udvikler ukrudtsmaskiner, til næste niveau. Udover at være direktør er Jan Hugo nemlig også eneste ansatte i Weed Fighter, og derfor har han brug for professionel sparring.

Opgradering til professionel bestyrelse

Det er de færreste iværksættere, der tænker på at ansætte en bestyrelse i virksomhedens spæde år. Og når det første behov opstår, er det oftest i forbindelse med formaliteter og lovkrav. Derfor bliver den første bestyrelse i mange tilfælde til en bestyrelse, hvor familie og bekendte får lov til at udfylde pladserne om bestyrelsesbordet. Og det var også tilfældet i Weed Fighter indtil for ganske nyligt.

”Vi har indtil nu haft en bestyrelse, der bestod af bekendte, jeg selv har prikket på skulderen. Men nu er vi nået til et punkt, hvor vi har behov for en professionel bestyrelse bestående af folk med de rette forretningsmæssige kompetencer til at løfte virksomheden,” fortæller Jan Hugo.

Weed Fighter er, lige som mange andre iværksættervirksomheder, nået til et sted på rejsen, der kræver nogle nye forudsætninger for at kunne fortsætte sin udvikling.

”De mennesker, der sad i vores bestyrelse, havde simpelthen hverken tiden eller de forretningsmæssige kompetencer at lægge i bestyrelsesarbejdet, som virksomheden kræver i dag. Det er jo ikke gjort med et møde hver anden måned – vi er nødt til at arbejde hårdt med tingene. Og så har vi fået brug for nogle personer, der har indsigt i, hvordan virksomheder er skruet sammen, og hvordan investorer tænker,” forklarer Jan Hugo.

Rekrutteringen af to nye bestyrelsesmedlemmer

Med virksomhedens nye behov har den gennemgået et forløb, der har resulteret i, at hele to nye eksterne medlemmer er indtrådt i Weed Fighters bestyrelse, der udover de to nye også omfatter endnu et eksternt medlem, der kom til i foråret samt Jan Hugo. Et resultat han er meget tilfreds med:

Jeg synes, at vi har fået sammensat en bestyrelse, som komplementerer hinanden rigtig godt. Og i forhold til de kandidatemner, vi fik tilsendt, så må jeg sige, at vi stod i et luksusproblem; vi fik syv emner tilsendt, og de var faktisk alle sammen kvalificeret. Derfor endte vi til sidst med at vælge to i stedet for kun et, så vi nu har en ny bestyrelsesformand og et nyt menigt medlem,”fortæller Jan Hugo.

Hvad bør du overveje, når du ansætter eksterne bestyrelsesmedlemmer?

Hvis Jan Hugo skal give ét råd til andre, der skal ansætte nye eksterne bestyrelsesmedlemmer, er det følgende:

”Få en ekstern til at hjælpe med rekrutteringen. Det her med at have en ekstern virksomhed, som selv lægger hånden på kogepladen og rådgiver os i forløbet, har været meget tiltalende.”

Herudover mener Jan Hugo, at der har været særligt to forudsætninger, der har haft afgørende betydning for, at han har fået de rette bestyrelsesmedlemmer at sparre om Weed Fighter med.

1. Kortlæg dine behov for sammensætningen af bestyrelsen 

Når du skal på jagt efter de rette eksterne medlemmer til din bestyrelse, er det vigtigt, at du har gjort dig nogle overvejelser om, hvilke konkrete kompetencer og erfaringer, de skal byde ind med.

Da Jan Hugo sidder som eneste ansatte i virksomheden, har han særligt brug for en sparringspartner til at vende små som store udfordringer med. Men derudover er der også nogle helt konkrete områder, han ønsker at få hjælp til fra sin nye bestyrelse:

”Jeg håber, at vi får løftet bestyrelsesarbejdet op på et professionelt niveau. Derudover håber jeg at få noget støtte til at lave gode samarbejdsaftaler med nogle relevante virksomheder. Og begge de ting vil forhåbentlig gøre det nemmere at tiltrække kapitel, fordi virksomheden nu bliver ledet mere professionelt.”

Læs mere om, hvordan du sammensætter en god bestyrelse her.

2. Vælg en overskuelig og struktureret rekrutteringsproces

Første skridt i processen er som sagt at kortlægge dine behov og kompetencekrav. Når dette er gjort, kan du starte en målrettet rekrutteringsproces. Her valgte Weed Fighter at få hjælp fra ASNET Board, da man dels havde brug for en struktureret proces, og samtidig var klar over, at man ikke nødvendigvis selv kunne finde de rette kompetencer.

”Det var vigtigt at finde nogle personer, som matchede virksomheden. Både i forhold til kompetencer og netværk. Vi har brug for nogen, der kan byde ind i forhold til samarbejdspartnere og investorer, og der betyder det netværk, man kommer med også meget. Og det kunne vi ikke selv finde,” fortæller Jan Hugo og fortsætter:

”Herudover var det en prioritet for mig at få processen kørt hjem, uden at vi skulle bruge for mange ressourcer på det. Vi havde et forløb i foråret, der krævede rigtig mange ressourcer, uden at der kom det nødvendige ud af det, så det skulle ikke gentages. Men dette forløb har været meget nemmere, end jeg havde forventet. Og hvis vi ikke fandt det, vi søgte, skulle vi jo ikke betale noget.”

Har du også brug for sparring?

Har du også brug for nogen at sparre med omkring din virksomhed, hjælper vi dig gerne med at finde de rette eksterne bestyrelsesmedlemmer. Læs mere om, hvordan vi kan hjælpe dig med dit valg af bestyrelsesmedlemmer her.

Kategorier
ASNET Case

Sourzing A/S | Reference: En ekstern bestyrelsesformand skal hjælpe Sourzing A/S til næste niveau

Michael Hynkemejer, direktør, medejer og stifter af Sourzing A/S, fremhæver professionalismen ved det rekrutteringsforløb, virksomheden netop har gennemgået hos ASNET Board med henblik på at ansætte en ny ekstern bestyrelsesformand. Han mener, at alle virksomheder, der overvejer at ansætte et eksternt bestyrelsesmedlem, bør gå den professionelle vej.

”Jeg synes, det har været et rigtig godt og professionelt forløb, og vi har følt os i meget trygge hænder hos Jan og ASNET Board. Jeg kan klart anbefale andre, at man ikke rekrutterer i sin nærmeste omgangskreds – det tror jeg ikke, der kommer noget godt ud af. Jeg tror, at man skal gå professionelt til det, ligesom når man ansætter enhver anden medarbejder,” siger Michael Hynkemejer. Læs mere om ASNET Boards rekrutteringsforløb

Sourzing A/S, der startede som en iværksættervirksomhed i 2010, producerer skræddersyede emballageløsninger til forskellige brancher samt POS- og displayløsninger primært til ur- og smykkeindustrien. Gennem de sidste næsten 10 år har Sourzing oplevet en positiv udvikling med vækst i både medarbejdere og omsætning. Siden 2013 har virksomheden haft en professionel bestyrelse, der har været med dem på rejsen, men nu følte de fire ejere, at det var tid til at prøve noget nyt.

Tid til at ryste posen og finde en ny bestyrelsesformand 

I bestræbelsen på at fortsætte vækstrejsen besluttede Sourzing, at det var tid til at skifte ud i den eksisterende bestyrelse for, som Michael beskriver det, at ”ryste posen”.

”Jeg tror, at der nogle gange er brug for at ryste posen og få noget ny inspiration. Når man er iværksætter, som vi har været – det kan vi nok ikke kalde os længere – så skal man finde en måde at bibeholde den ånd og det tryk på kedlerne, vi har haft indtil nu. Så når vi går ind i den her modenhedsfase, tror jeg, at vi alle sammen har brug for nogen, der holder os til ilden, kommer med nye input og sørger for, at strategien stadig er den rigtige. Derfor tog vi kontakt til ASNET Board for at få hjælp til at finde de kræfter, der nu skal hjælpe os med at tage virksomheden til næste niveau,” forklarer Michael.

ASNET Boards rekrutteringschef, Jan Holm, har gennem en struktureret proces hjulpet Sourzing med at finde den helt rette eksterne bestyrelsesformand. I dag består bestyrelsen derfor af formand, Søren Kavin, ét andet eksternt medlem samt de fire ejere.

Eksterne medlemmer skaber diversitet og beslutningskraft i bestyrelsen

Sourzing har allerede fra en tidlig alder inkluderet eksterne medlemmer i bestyrelsen, da der var et ønske om at skabe noget diversitet og beslutningskraft i bestyrelseslokalet.

”Vi er fire ligeværdige ejere, der ikke nødvendigvis altid er enige om alting. Derfor inkluderede vi ret tidligt en ekstern bestyrelsesformand samt et eksternt medlem for at sikre, at der altid bliver taget hensyn til selskabet og ikke til vores særinteresser som ejerledere. Vi synes, det var og er vigtigt at sikre en professionalisme gennem hele virksomheden,” fortæller Michael.

I Sourzing har man valgt at have en positiv tilgang til det at inkludere eksterne folk i iværksætteriet – noget der for mange ejerledere kan være en smule skræmmende.

”Jeg tror, at mange sidder med en følelse af, at man kommer til at afgive magt over sin virksomhed, når man ansætter eksterne bestyrelsesmedlemmer. En følelse af, at man afgiver indflydelse og beslutningskraft. Men vi har valgt at se anderledes på det: Vores holdning har været, at det aldrig kan skade at få flere inputs. Derfor har vi hele tiden haft virksomhedens bedste for øje. Og så kan det godt være, at der en sjælden gang imellem er en eller to af os, der ikke er helt enige i beslutningen. Men for at sikre vores fremdrift, har vi brug for den modvægt og handlekraft, en ekstern bestyrelse kan give. For i min optik er stilstand det mest skræmmende,” understreger Michael.

Før du ansætter en ekstern bestyrelsesformand

For at skabe den nødvendige diversitet og kompetencesammensætning, havde de fire ejere allerede inden de tog kontakt til ASNET Board, gjort sig nogle vigtige overvejelser om deres nye bestyrelsesformand.

”Det er vigtigt at starte med at gøre sig nogle tanker omkring, hvad man har brug for, så man ikke bare ”forelsker” sig i en person, men man kigger på, hvilke kompetencer, man har behov for. Og så skal kemien selvfølgelig også være til stede, ligesom når man ansætter medarbejdere. Men først er man nødt til at kigge indad og finde ud af, hvad man har behov for og så gå professionelt til det. Det synes jeg, vi er sluppet heldigt af sted med i rekrutteringen af vores nye bestyrelsesformand,” fortæller Michael.

Læs også, hvad andre virksomheder siger om rekrutteringen af eksterne bestyrelsesmedlemmer her.

Om Sourzing A/S

  • Kontorer i Kolding (hovedkontor), Kina og Singapore
  • Medarbejdere: 26
  • Priser: 2* Gazelleprismodtager, nomineret til Entreprenuer of the Year
  • Bestyrelsesformand: Søren Kavin, ASNET Board medlem
Kategorier
ASNET Case

proVeo A/S | Har du modet til at inkludere en bestyrelse i dit iværksætteri?

Bestyrelsen kommer før resultaterne, ikke omvendt.

Det mener i hvert fald Johann Laux, Direktør i proVeo A/S, der allerede seks måneder efter proVeos opstart ansatte en ekstern bestyrelsesformand. Ifølge Johann er mange iværksættere lidt for gode til at udskyde eller negligere etableringen af en bestyrelse, og derfor går de måske glip af vigtige succeser i virksomheden.

”Når jeg er rundt og tale med iværksættere, bliver jeg tit mødt af svaret ”ja ja, når vi lige engang når til x, så kan det godt være, at vi skal kigge på en bestyrelse, men ikke lige nu”. De forstår ikke, at de skal vende den på hovedet og snarere indse, at de skal have en bestyrelse for at komme til x,” fortæller Johann.

Det kræver nosser at få en bestyrelse 

Når snakken falder på en professionel bestyrelse, ser Johann typisk to store udfordringer hos iværksættere og ejerledere:

”Den ene udfordring er selvfølgelig omkostningen, men det er ikke det vigtigste. Det vigtigste handler om indflydelsen. Virksomhedsejerne vil have den der indflydelse og selvbestemmelse, og de er nok lidt bange for at blive ”afsløret” af en bestyrelse. De forstår ikke, at værdien netop ligger i at stå nøgen foran en bestyrelse og få at vide, hvad du ikke kan finde ud af, og hvad der skal gøres anderledes,” forklarer Johann.

For iværksættere og ejerledere bliver virksomheden ofte en del af deres identitet – deres hjertebarn. Og så er det naturligvis svært at stå til skue og ansvar og lukke andre ind for at høre deres kritik. Noget som Johann mener kræver et vist mod.

”Jeg tror, at iværksætterne er rigtig gode til at overbevise alt og alle om, at det går fantastisk, mens det i virkeligheden kun er dem selv, der ved, at helt så fantastisk går det ikke. Når du har en bestyrelse, bliver du virkelig stillet til ansvar, og så er det lidt sværere at skjule noget. Og det kræver altså lidt nosser,” siger Johann.

En bestyrelse kan give dig de kompetencer, du ikke selv besidder 

Da Johann startede sin virksomhed, proVeo, holdt han til på en iværksættergang i Silkeborg, hvor det bestemt ikke var alment at have en bestyrelse. Men efter en snak med Frank Lorenz, tidligere bestyrelsesformand i ASNET Board, var tanken om en professionel bestyrelse meget tiltalende for Johann.

”Jeg besluttede, at den her virksomhed skulle være i orden og være seriøs, og derfor syntes jeg, at en professionel bestyrelse gav mening i forhold til at give mig noget af det, jeg ikke havde. Så min ide var egentlig at få den her sparringspartner, som havde noget mere erfaring og havde prøvet det før, og som kunne hjælpe med at sætte en retning,” forklarer Johann.

Som iværksætter indså Johann, at han ikke havde den nødvendige erfaring, det krævede for at give virksomheden den nødvendige seriøsitet og retning. Han etablerede derfor allerede seks måneder efter virksomhedens start en bestyrelse, der skulle give ham den nødvendige sparring. Men sparring er ikke alt.

”Bestyrelsen blev jo ikke kun en sparringspartner, men jeg ønskede også nogen, der kunne holde mig i ørerne og udfordre mig. Og det må jeg sige, jeg er blevet,” siger Johann.

Det er noget for noget  

At blive holdt i ørerne lyder måske ikke lige tiltalende for alle iværksættere, når det i forvejen kan være en udfordring at lukke nogen ind og afgive for meget indflydelse. Derfor understreger Johann også, at bestyrelsen ikke må blive den der løftede pegefinger, der sidder på den anden side af bordet og udstikker ordrer og dårlig samvittighed.

”Det handler om at turde at stille hinanden til ansvar og kræve noget af hinanden. Jeg synes, det går begge veje, så det ikke kun er bestyrelsen, der stiller mig til ansvar, men de har rent faktisk også noget, de skal levere. Det skal man få italesat, så man som ejer også forlanger noget og husker, at bestyrelsen også skal levere,” påpeger Johann.

Bestyrelsen skal være et fleksibelt organ

Johann og proVeo har haft en ekstern bestyrelse i snart tre år, og i dag består bestyrelsen af ham selv og de to eksterne bestyrelsesmedlemmer, Allan Dam Nielsen og Jan Stig Andersen. Undervejs har der været justeringer i bestyrelsen, da Johann mener, at det er nødvendigt med fleksibilitet.

”Vi skilte os af med et af medlemmerne – ikke fordi vedkommende ikke gjorde det godt, men fordi der ikke var behov for de kompetencer længere. Og det er vigtigt, at man er så professionel i bestyrelsen, at man kan kigge på medlemmerne og ikke bare siger ”jamen de er jo gode, dem kan jeg godt lide”, men at man rent faktisk sikrer, at kompetencerne passer til virksomhedens behov og situation,” siger Johann.

Resultaterne kom sammen med bestyrelsen

I januar 2019 havde proVeo 3-års fødselsdag, og virksomheden har i dag lige over 20 ansatte og skal til at flytte kontor for anden gang grundet pladsmangel. De overvåger rundt regnet 4 milliarder kroner for deres kunder. Og ikke nok med det, i efteråret 2018 startede de også op i Sverige. Alt dette mener Johann også i stor grad skyldes hans beslutning om at få en bestyrelse ind så tidligt i processen.

”Jeg synes, at bestyrelsen har en stor del af æren for de resultater, vi har opnået. Det var aldrig gået lige så hurtigt, hvis jeg ikke havde haft de her erfarne folk siddende ved siden af. Og jeg tror helt sikkert, at min bestyrelse kun kommer til at blive vigtigere i fremtiden,”siger Johann.

Er du også interesseret i at få en ekstern bestyrelse, der kan hjælpe din virksomhed i den rigtige retning?

Kategorier
ASNET Case

Logimatic Solutions | En ekstern bestyrelsesformand giver nye vinkler og højner seriøsiteten omkring bestyrelsesmøderne

Logimatic Solutions har for nyligt ansat en ny ekstern bestyrelsesformand gennem ASNET Board. Virksomheden har gennem 20 år haft eksterne bestyrelsesmedlemmer tilknyttet med den primære forventning at få nogle nye vinkler på tingene.

”Vi forventer ikke nogen revolution eller et mirakel. Vi har primært bare en forventning om en 10-graders anden vinkel på tingene og en større seriøsitet på bestyrelsesmøderne.”

Sådan lyder det fra Lars Riisberg, direktør for Logimatic, idet han forklarer motivationen bag at have en ekstern bestyrelsesformand. Logimatic Solutions, der er en del af Logimatic Gruppen, er et driftsselskab med 40 ansatte, som laver software til vedligeholdssystemer. Virksomheden har eksisteret i 30 år, og i 20 af dem har de haft en professionel bestyrelse med eksterne medlemmer.

ekrutteringen af en ekstern bestyrelsesformand

Gennem tiden har Logimatic haft omkring 6 forskellige eksterne bestyrelsesformænd, men har i noget tid stået uden, hvilket var grunden til, at de henvendte sig til ASNET Board.

”Vi hørte om ASNET Board gennem en af mine bekendte og tænkte, at det var en god mulighed. Vi fik besøg af Jan Holm, der er rekrutteringsansvarlig og forklarede ham vores situation. Tidligere har vi fundet vores bestyrelsesformænd og medlemmer gennem vores netværk, hvilket har fungeret fint, men vi har ikke haft forskellige kandidater at sammenligne og vælge mellem. Men med ASNET Boards rekrutteringsproces fik vi 8 meget relevante kandidater. Og jeg synes, det var rigtig interessant at se alle de spændende personer, der havde interesse i at være bestyrelsesformand i vores lille virksomhed,” forklarer Lars Riisberg om processen for rekrutteringen.

Logimatic fik præsenteret 8 bestyrelseskandidater fra ASNET Board, der alle havde ansøgt med interesse i at besidde formandsposten. Ud af de 8, udvalgte Logimatic 4 kandidater, der skulle til samtale, og det endelige valg faldt på Peter Bager.

Gør det klart, hvad du søger

Når du indleder en søgning på en ny bestyrelsesformand – eller et medlem generelt – er det altid vigtigt at gøre sig det klart, hvilken profil, man ønsker, der skal træde ind i ens alle helligste.

”Vi har gjort os det mere klart, hvad det var, vi havde brug for. Det tror jeg ikke, vi tidligere har været så gode til at gøre så specifikt – vi ville ”bare” gerne have et eksternt medlem for at højne kvaliteten og seriøsiteten af bestyrelsesmøderne. Men med ASNET Boards procedure har vi været tvunget til at gøre os det mere klart, hvad det var for en profil, vi egentlig ledte efter,” fortæller Lars Riisberg.

Det er ikke en forkert motivation at ansætte en ekstern bestyrelsesformand, fordi man ønsker mere seriøsitet. Men skal man bringe en person en, der kan bringe sig selv mærkbart i spil, er det en klar anbefaling at overveje, hvilke kompetencer (både professionelle og personlige) vedkommende skal have.

”Vi forklarede Jan, at vi gerne vil ekspandere i udlandet, så vores nye medlem skulle være en, der har noget forstand på det område. Herudover syntes vi selv, at vi primært havde brug for hjælp omkring salg og markedsføring, så det skulle vedkommende også have forstand på. Og de områder synes jeg, vi har fået dækket fint ind med Peter,” siger Lars Riisberg.

Læs mere om, hvordan du afdækker dine bestyrelsesmedlemmers kompetenceprofil her.

Nye vinkler og seriøsitet er resultatet af en ekstern bestyrelsesformand

For Logimatic har et af de primære formål med at have en ekstern bestyrelsesformand altid været at skabe en højere seriøsitet omkring bestyrelsesbordet. Noget der måske ikke kommer af sig selv, hvis bestyrelsesmøderne udelukkende holdes af de personer, du omgås hver eneste dag.

”Jeg tror stadigvæk, at et vigtigt formål med den eksterne bestyrelsesformand er at sørge for, at der er seriøsitet omkring bestyrelsesarbejdet. Vi er fire ejere i Logimatic, og vi optræder alle sammen i bestyrelsen og har kendt hinanden i 30 år, så det forfalder hurtigt til anekdoter og løs snak, når man har kendt hinanden så længe, selvom jeg nu synes, vi er professionelle nok,” forklarer Lars Riisberg og uddyber:

”Hvis man tropper op til et møde med nogen, man har holdt møde med 100 gange, så kan man nok tage det lidt på rutinen. Men hvis der sidder nogle eksterne deltagere, så strammer man sig lige de der 20% mere an og sørger for, at man er forberedt ordentligt, og at der er nogle beslutninger, der skal tages. Man bliver nødt til at gøre sig nogle tanker og forklare tingene; hvorfor det ene, og hvorfor det andet.”

Udover den højnede seriøsitet mener Lars Riisberg også, at en væsentlig grund til at få en ekstern bestyrelsesformand er, at der bliver bragt nogle nye vinkler i spil. Vinkler som man som ejerleder eller direktør – godt fedtet ind i virksomheden og dagligdagen – måske ikke kan se. Og det er dét man skal forvente; man skal ikke forvente en revolution eller et mirakel blot fordi der kommer en ekstern.

”Nu har vi jo prøvet at have eksterne medlemmer i mange år, og faren er, at man nogle gange har nogle forventninger om, at når der kommer et eksternt bestyrelsesmedlem, så skal vedkommende forklare os, hvordan det hele skal foregå mest optimalt. Og der må man konstatere, at sådan er verden nok desværre ikke skruet sammen. Bestyrelsesmedlemmer, der kommer ind, har jo naturligt ikke den samme dybdegående viden om virksomheden som os andre. Derfor ser jeg det snarere som en god mulighed for at få en, der kan se tingene udefra; en som ikke er fedtet ind i tingene og dermed kan være mere neutral i sine anbefalinger. Vores bestyrelsesformand har en anden ballast, som gør, at han har nogle vinkler og erfaringer fra andre virksomheder, som han kan byde ind med,” understreger Lars Riisberg.